公司訂了考核目標，業績不增反降，為什么會這樣？

某連鎖服務企業，原先大部分員工都是拿固定工資的，中高層管理人員拿的是年薪制，即月度薪酬是固定的，年終通過考核發放年薪部分，其中年終薪酬占全年薪酬30%-40%。原來這部分的工資到了年底也是足額發放，所謂的考核只是一種形式，若公司業績好的話，老板再補多幾年月的工資作為年終獎。

但是這幾年，市場萎縮業績下滑，老板覺得自己一個人撐著很辛苦，但是管理者依然按過去的狀態開展工作。老板著急員工不急，老板自然就要想辦法解決這個問題。

2017年新年伊始，老板跟所有管理層談話，宣布公司訂下了新年目標，并且將目標與管理層的年薪部分掛鉤，而且力度不小。在2016年，公司營業額約8000多萬元，新年目標為9800多萬元，可是2015年為8200多萬，也就是說上年比上上年是下降的，而新年目標反而上升了20%多，其他目標包括毛利額、毛利率、成本率、費用率等指標也同樣提出較高的目標要求。

管理層人員雖然對老板訂立的目標心存諸多質疑和不滿，但是礙于老板威嚴，不斷公開挑戰，而且月度薪酬是固定的、有保障的，所以大家都抱著努力試試看的態度干了再說。

轉眼到了2017年底，公司營業額目標不僅沒有達到9800萬的目標，反而出現了極為反常的結果：

1、當年營業額8500多萬元，相比上年略有增長，但離預算目標相差甚遠。

2、由于公司是按營業額9800萬元來訂預算的，為了達到這個目標，公司增加了宣傳費用開支、增設了30多個工作崗位、購置了一批新的工作設施、儲備了不少的管理層人員，從利潤來看，上年是680多萬，當年只有320萬元，整整下降了一半之多。

3、全年除了離年終最近的第4季度，大家很拼命（因為目標兌現就在眼前），其他3個季度，管理人員對考核并無緊迫感。

到了真正要兌現考核的時候，老板安排HR和財務通過考核結果計算管理人員年薪，很多人的年薪都打了對折，消息不脛而走，引起員工極大的不滿，大家紛紛表示，這一年我們都很用心、很辛苦，而且營業額還比上年增長了，只是老板目標訂得太高，至于利潤下降主要是因為市場、材料、租金等外部原因造成的，不是自己可以控制，所以減扣年薪非常不合理等等。

由于管理層的不認可，老板只能想辦法妥協，于是老板做了一個折中，在年薪對折與全額之間找了一個平均值。即使這樣，在年后依然有幾個關鍵部門的負責人提出了離職，老板通過給他們加薪的方式才把人留下來。

為什么公司給員工加了績效工資，員工依然不滿意不努力？

這十年來，由于勞動力市場發生形式上的逆轉，招人難、人員流失大，成為很多企業的常態。老板被迫以不斷加工資的方式招人、留人，但依然不能從根本上解決這個問題。

有一家工貿型企業，前幾年就開始推行績效考核工資制，即將員工的薪酬主要分拆為兩個部分組成（除全勤獎、交通補助等以外）：基本工資+績效工資。最初的時候，績效工資也是從原來的固定工資中挖出來的，然后公司又往績效工資中填入一部分（即每年額外加的工資），績效工資與部門或崗位的KPI考核結果掛鉤。

舉例說明：

比如人力資源部經理，原來固定工資是每月10000元，現在改為9000元（基本工資）+1000元（績效工資），為了推行KPI，老板以加工資的方式往其績效工資中填入了1000元，當年其薪酬結構就變成了9000元（基本工資）+2000元（績效工資）。以后每年加的工資都往績效工資項目里面裝。

在加了績效工資后，公司每月都要推行KPI考核，并將KPI考核結果與績效工資部分掛鉤。不過，訂立 KPI考核指標的目標，一般都比過去的結果高不少，比如，去年某月員工流失率為4.5%，公司要求下降10%；去年員工工資費用率為22.6%，公司也硬性要求下調至22.1%。在這種考核之下，該名HR經理每月只能拿到80分上下，100分是滿分。這就意味著他的績效工資基本上都要打上8折左右，平均每個月要比原來的基礎工資少拿400元。

當時老板自己認為這沒什么問題，因為公司給他的績效工資項目中預先裝入了1000元的，現在每月扣點沒關系，因為HR經理每月還是多拿了600多元的。

可是，人家HR經理不這么認為。頭兩個月他還能接受，因為畢竟老板給他加了工資的，而且確有不少剩的。慢慢的他變成了忍受，后面他實在受不了，找老板溝通，否定了KPI的存在價值。為什么呢？因為他在兩三個月以后，開始認為11000元/月是他應得的工資，現在老板訂出這么高且極不合理的目標，分明就是在扣自己應得的勞動收入。

這種情況，不僅是HR經理不滿意，其他的部門經理也在不斷抱怨和反饋類似的問題，而且有不少管理者消極怠工，認為受到了老板的刁難或不公正待遇。